Tudo tem seu tempo...‏

O tempo

Não precisa mesmo de palavras...

Me fez lembrar que TUDO TEM SEU TEMPO...

Tudo tem a sua ocasião própria, e há tempo para todo propósito debaixo do céu.

Há tempo de nascer, e tempo de morrer; tempo de plantar, e tempo de arrancar o que se plantou; Há tempo de adoecer, e tempo de curar; tempo de derrubar, e tempo de edificar;

Há tempo de chorar, e tempo de rir; tempo de prantear, e tempo de dançar; Há tempo de espalhar pedras, e tempo de ajuntá-las; tempo de abraçar, e tempo de abster-se de abraçar; Há tempo de buscar, e tempo de perder; tempo de guardar, e tempo de jogar fora; Há tempo de rasgar, e tempo de coser; tempo de estar calado, e tempo de falar; Há tempo de amar, e tempo de odiar; tempo de guerra, e tempo de paz.

'O valor das coisas não está no tempo que elas duram, mas na intensidade com que acontecem.
Por isso existem momentos inesquecíveis, coisas inexplicáveis e pessoas incomparáveis.'

Dando credibilidade ao treinamento

O caráter espasmódico/emergencial das atividades de treinamento gerencial tem contribuído em muito para seu descrédito, ineficiência e desvinculação do negócio. A retomada do crescimento, no Brasil, está demandando processos educacionais com horizontes mais longos, cada vez mais relacionados ao negócio (com resultados mensuráveis) e uma dose cada vez maior de participação da diretoria e escalões superiores (agora a nível de consultores internos e não de simples "patrocinadores"). O intuito desse artigo é o de listar cuidados de natureza estratégica e operacional quando do desenvolvimento de programas de educação permanente; propositadamente deixamos de separar o estratégico do operacional pois, a nosso ver, esta dicotomia pode levar à visão errônea de que o primeiro compete apenas à diretoria, o que nem sempre encontra respaldo na realidade em termos de gestão participativa. Os cuidados ExemploNão existe desenvolvimento gerencial sem exemplo. Se o presidente e os Diretores embarcam prioritariamente na "canoa", os demais tendem a seguí-los. Embarcar na canoa significa não só participar do programa como "alunos", mas também como consultores internos, aliando o conhecimento do negócio ao saber relativo à funções e instrumentos gerenciais. VisãoO que aqui chamamos de visão nada mais é do que a busca de um perfil gerencial necessário para consecução dos objetivos que a empresa deseja atingir nos próximos anos. A definição dessa visão (e por conseqüência, desse perfil) dentro de um esquema de coparticipação de áreas meio a fim, é estratégia fundamental para sua aceitação e implementação. Vale aqui lembrar que, neste processo, a área de RH deve atuar mais como canalizadora das várias correntes do que como formadora de opiniões. PerspectivaO engajamento num programa de educação permanente implica no conhecimento, por todos das etapas do processo, antes de seu início; a perspectiva de longo prazo é fundamental para a credibilidade e esforço. ProfundidadeEstamos falando de processos de mudança e não da simples participação em cursos e seminários; isto quer dizer que cada tema deve ser abordado com a maior profundidade possível, antes do início de um outro assunto. É a estratégia da profundidade predominante sobre a diversificação. MensuraçãoNenhum programa de longo prazo sobreviverá se não trouxer resultados quantificáveis; para mudar é preciso que eu saiba como e quanto estou mudando. A mudança se alimenta de mudança. A mensuração de resultados implica no estabelecimento, antes do início de cada programa, de dois tipos de metas: Metas de Processo - se a tecnologia foi bem recebida, se foi aprendida e se foi utilizada pelo participante. Metas de Produto - quanto a organização lucrou com o atingimento das metas de processo; se houve aumento de receita, diminuição de despesas, criação de novo produtos/serviços, etc. Ambas as metas - processo e produto - devem ser medidas através de indicadores qualitativos e quantitativos previamente estabelecidos. A idéia é só fazer o que puder ser medido. Treinamento / ConsultoriaA educação permanente deve utilizar de forma integrada as duas abordagens. A primeiro para início da mudança e como um enfoque de massa; a consultoria, do meio para o fim, como uma forma de demonstrar, de maneira mais individualizada, no que o negócio pode ser beneficiado pela tecnologia que está sendo colocada. Multiplicação / EscalaÉ evidente que o custo de um programa longo e permanente muitas vezes inviabiliza o atingimento de todos os níveis de chefia. Aí entra a responsabilidade de quem participou mais diretamente, na transmissão do que viu, para seus subordinados. Esta regra do jogo deve ficar clara antes do jogo começar. Cada executivo / gerente é um multiplicador em potencial e caberá a ele, com a ajuda da unidade de RH, assumir o papel de consultor / instrutor de seus subordinados. CobrançaUm programa de educação permanente implica na adoção de uma estratégia de cobrança permanente, em todos os sentidos. Os superiores definindo antes, durante e depois de cada programa a cada subordinado; estes cobrando das respectivas chefias a ajuda necessária para atingimento daquelas expectativas. É algo para o dia-a-dia e sempre.
Cliente Não se pode falar em desenvolvimento a longo prazo sem o envolvimento do cliente externo. Se esse cliente é a razão de ser do negócio como então deixá-lo de fora de qualquer processo de mudança? A operacionalização dessa idéia passa pelo conceito de parceria; comunhão de informações, podendo servir até para objetivos mercadológicos. CumplicidadeComo quase todos programas de educação permanente implicam no envolvimento de uma consultoria, a relação de cumplicidade entre esta e o cliente é fundamental. Entenda-se por cumplicidade um investimento grande de, ambas as partes, no conhecimento dos aspectos de negócio que interferem no programa; o mesmo que aplica em relação ao conhecimento das pessoas que participam do programa. Os maiores êxitos em programas gerenciais acontecem quando o representante do cliente investe até 50% do seu tempo no estabelecimento dessa cumplicidade e quando o consultor sai de sua posição de alguém "não envolvido" para fazer parte do time da empresa. Uma palavra final É evidente que não pretendemos esgotar o assunto educação, permanente com um artigo tão curto. Nosso intuito principal é chamar a atenção de quem dirige nossas organizações sobre os novos rumos do treinamento para os próximos anos que quase sempre passarão pela educação permanente e os erros a evitar nesta área já tão complicada.

Texto de L.A. Costacurta , vice-presidente do Instiuro MVC

Sucessão empresarial

A sucessão empresarial costuma assumir uma configuração delicada quando a empresa em questão, geralmente por apresentar um porte pequeno ou médio, não se preparou para tal evento.
Esta descrição não é absolutamente geral, embora muito freqüentemente venha a caracterizar a empresa na segunda ou terceira geração relativamente a seus fundadores. É natural que seus fundadores, após conhecer o sucesso do empreendimento, tenham, em relação a seus descendentes, uma postura complacente porquanto dominam a atividade, e dificilmente aceitam com racionalidade a necessidade de prepararem seus sucessores, sejam eles familiares ou profissionais do mercado.
Esta realidade assume características mais marcantes no que tange às atividades como gestão administrativa e financeira, contabilidade de custos e gerencial, recrutamento, aperfeiçoamento e seleção, etc.
As atividades de produção ou vendas costumam ser do domínio dos fundadores e, desta forma, este conhecimento normalmente é transmitido a seus sucessores e não necessariamente atualizados, porque prevalece o dito popular de não se mexer naquilo que anda bem.
Pelo que foi acima descrito, é inteligível o desfecho quando pela falta dos fundadores devem os sucessores assumir um cenário que conhecem a distância, e que se cerca de dificuldades, sejam elas de natureza técnica ou decorrentes de um difícil relacionamento com irmãos e/ou filhos dos demais sócios.
Essa situação ocorre mais freqüentemente do que se possa imaginar, mesmo em empresas de grande porte, uma vez que seus fundadores costumam, ao longo de anos de experiência atuando em quase todas as frentes, adquirir um conhecimento muito abrangente.
Pelo que foi exposto, devemos perceber que se trata de um problema de grande dificuldade e complexidade, passível de ser resolvido mediante assistência de profissionais qualificados no trato de matéria em que as fronteiras da técnica, da administração propriamente dita e da psicologia se sobrepõem.
A solução para este elenco de problemas se coloca praticamente mediante o consenso de profissionais conhecedores dos aspectos mencionados, não se perdendo de vista a imperiosa necessidade do cumprimento de algumas etapas:
Uma análise da estrutura econômico-financeira e gerencial do empreendimento;Uma análise pormenorizada de seus quadros funcionais à luz das necessidades que o negócio pressupõe;Estudo objetivo do organograma efetivo e não teórico do empreendimento, porquanto a identificação de treinamento dos sucessores ou contratação de profissionais do mercado depende fundamentalmente da definição de funções a serem exercidas;Análise da estrutura que o empreendimento necessita, como Conselho de Administração, Diretorias, Gerências, etc.
Preparação no que for possível e a riqueza de informações permitir um plano estratégico de médio ou longo prazo, a fim de se conhecer o perfil administrativo a ser adotado, no que tange a forma jurídica a ser assumida (Limitada, sociedade anônima fechada, sociedade anônima aberta, etc).
Esta seqüência, compreendendo análise, planejamento, coordenação, controladoria, etc, é objeto de muitas alternativas para compatibilizar a empresa às necessidades impostas pelo mercado e pelo traumático evento que é a sucessão, podendo a mesma ser tranqüila ou tumultuada.

Texto de Augusto Paes Barreto , artigo publicado na Revista e Portal VENCER!